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Depuis plusieurs années, le terme s’est généralisé dans le champ politique et économique ; dans nos organisations et nos entreprises il n’est plus question que de performance. Le terme s’est immiscé dans le langage courant par le biais des médias ; la crise et les périodes de grande peur ont favorisé cette propagation. Il est devenu indispensable « d’être performant ».

Mais que recouvre ce terme ? S’il faut être performant, comment faire pour atteindre et maintenir de hauts niveaux de performance ?

Deux disciplines tendent à adresser une réponse à ces questions. D’une part, les concepts venant du monde de la qualité apportent des méthodes et outils et visent la performance « sur le terrain ». D’autre part, les technologies de l’information (IT) offrent des possibilités inconcevables il y a encore quelques années. Pourtant ces domaines ne communiquent que très peu alors qu’il pourrait y avoir de nombreux apports mutuels. Notre propos vise à illustrer la complémentarité de ces deux disciplines.

LA PERFORMANCE – L’APPORT DE LA QUALITE

Il y a encore quelques années, pour connaître la signification d’un mot, on utilisait un dictionnaire. Le Robert donne la définition suivante du mot performance : « Résultat obtenu par un cheval de course, un athlète, dans une compétition. ». Cette définition est assez intéressante, puisqu’elle semble renvoyer immédiatement au sport individuel (un cheval, un athlète), à l’effort (résultat obtenu, compétition) et explique implicitement qu’il « faut » être le premier, sinon, parmi les meilleurs, pour « monter sur le podium ».

De nos jours, on utilise plus facilement internet pour trouver la signification d’un mot. Le site « wikipedia » nous donne une définition différente de la performance, appliquée à l’univers de l’entreprise : « Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients et plus généralement des parties prenantes de l’entreprise et atteindre les objectifs fixés par l’organisation. ». Cette définition est beaucoup plus proche de ce que beaucoup d’acteurs vivent au quotidien dans leurs entreprises mais surtout elle apparaît beaucoup plus large. Au regard de cette définition il semble cependant assez difficile d’être « performant ».

Le point de vue des entreprises

Comment nos entreprises ont-elles traité la nécessité de performance ?

Une première réponse, apparemment simple, peut être formulée : elles se sont organisées. Il est devenu assez rare aujourd’hui de rencontrer des dirigeants ou des acteurs de l’entreprise qui ne parlent pas de processus (caractérisés par des entrées et des sorties, des responsables voire des pilotes d’activité(s), des procédures documentée, etc...). Les Systèmes d’information, les consultants, les éditeurs de progiciels (ERP et BPM en tête), les auditeurs et les certificateurs, ... nous ont appris depuis longtemps qu’il est nécessaire de mettre en œuvre des processus clairs pour pouvoir exécuter nos activités productives.

De ce fait, la performance est le plus souvent assimilée au respect des procédures même si chacune des parties prenantes de l’entreprise « sent » bien que c’est insuffisant.

Que nous enseigne la qualité ?

Les concepts liés à la qualité se sont interrogés depuis longtemps sur ce qui faisait la performance ou la contre-performance d’une activité. Plusieurs termes issus de ce domaine s’y réfèrent, notamment dans les démarches de type « Lean 6 Sigma ».

Une première notion apparaît avec le concept de « VOC » ou « Voice of the Customer ». Si le client final d’un processus était avec nous dans la salle, que dirait-il ? Estimerait-il que le processus, le produit, le service délivré, répondent au niveau de qualité attendu ? Accepterait-il le résultat que l’organisation a produit ou le refuserait-il ?

L’attente du client apparaît comme une demande de satisfaction en termes d’efficacité par rapport à ses besoins. Ainsi, un deuxième terme émerge, par contraste, celui de « VOB » ou « Voice of the Business ». Il représente l’intérêt de l’entreprise pour elle-même. Ecouter le client et seulement le client pourrait en effet amener à des dérives, car le client est intéressé en premier lieu, et à juste titre, par le résultat du processus, par son prix notamment, mais certainement pas par son coût. La VOB vise donc à rappeler qu’une entreprise quelle qu’elle soit doit produire un résultat financier, sinon elle ne peut survivre. La prise en compte de la VOB permet donc d’ajouter comme critères de performance des notions sans doute plus « productivistes », comme celle de l’efficience industrielle, mais qui correspondent à une réalité concrète. Sommes-nous rentable ? Avons-nous dû mettre au rebut des pièces défectueuses pour en produire une bonne ? Notre processus est-il industrialisé ? Peut-il être étendu ? La VOB s’intéresse donc à l’efficience, c’est-à-dire à l’efficacité sous contraintes.

Enfin, toute démarche Qualité s’appuie sur la mesure. La notion d’éléments « CTQ » ou « Critical To Quality » permet alors de définir précisément si le résultat de l’activité (produit ou service) respecte les critères fondamentaux qui font que le client (VOC) et le business (VOB) considèreront le résultat obtenu comme « de qualité ». Sur une commande, on définira par exemple que la quantité (le nombre d’articles), la référence d’un produit et la date de livraison souhaitée déterminent la qualité. En cas d’erreur sur l’un de ces 3 critères le processus de prise de commande n’aura pas suffisamment bien fonctionné (non qualité).