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Globalement la France apparaît en queue de peloton dans cette étude (12ème sur les 15 pays représentés). Plus préoccupant, elle est la dernière du classement quant à la considération portée par la hiérarchie aux salariés. Les meilleurs scores globaux se manifestent dans les pays émergents (Inde, Mexique, Brésil et Chili) propulsés par la dimension émotion. Les économies plus matures ont des résultats plus équilibrés, oscillant entre un « déficit d’émotion » en Espagne, aux USA et au Royaume-Uni et d’attention en Belgique, en Allemagne et en France.

Les salariés français ne se sentent pas suffisamment considérés par leur hiérarchie : leurs compétences ne sont pas reconnues à leur juste valeur, et leur formation professionnelle n’apparaît pas comme une priorité pour les employeurs.

Des facteurs culturels, économiques et sociétaux

Les résultats de cette enquête ont certainement été influencés par le contexte économique et sociétal difficile que la France traverse actuellement. Au-delà de cet effet conjoncturel, le culte du diplôme, en France joue un rôle de déterminisme social qui prend le dessus sur la reconnaissance des compétences acquises par la formation continue et sur la promotion au mérite.

Le diplôme « sur-détermine » souvent les fonctions d’experts de l’entreprise et ses futurs managers. De plus, les efforts de formations sont concentrés sur ces collaborateurs les plus qualifiés selon une logique de fidélisation des talents et des fonctions clés de l’organisation.

Les entreprises « court-termistes » favorisent l’acquisition de compétences externes au détriment du développement de ses collaborateurs et de leur employabilité dont le retour sur investissement est jugé plus long et plus aléatoire.

Ces deux tendances, perçues comme des régimes de faveur, génèrent un sentiment de frustration et d’absence de reconnaissance pour une majorité de salariés.

De plus, il n’est pas dans la culture française de faire des compliments gratuits et la « poignée de main » s’interprète souvent comme une compensation face à l’absence de reconnaissance financière.

Repenser les rôles du management, utiliser les outils digitaux et partager sa vision de l’entreprise avec chaque salarié

Au-delà même de ces considérations culturelles ou des pratiques des entreprises, c’est le rôle des managers qui doit être repensé.

L’entreprise doit déléguer plus de responsabilité à ses managers de proximité. A leur tour, ceux-ci pourront alors donner d’avantage d’autonomie, favoriser la prise d’initiative et donc valoriser le travail au quotidien de leurs collaborateurs. Ce rôle de coach, plus que de chef, permettrait de recréer une relation de confiance et de droit à l’erreur, et donc de développer la créativité au sein des équipes et notamment de la génération Y.

Les jeunes générations n’ont pas peur des challenges à condition qu’on leur fasse confiance et qu’on les laisse travailler de manière collaborative, dans des services décloisonnés ou encore dans un système moins hiérarchisé. Ces nouvelles manières de travailler vont de pair avec les nouveaux outils numériques.

Ainsi l’entreprise doit ainsi devenir une entreprise « apprenante » ou chacun est acteur de son développement et peut revendiquer un parcours de carrière personnalisé.

L’entreprise doit également partager sa vision et ses objectifs globaux non seulement avec ses collaborateurs mais également avec sa « collectivité d’intérêts » hors ses murs.

Les salariés français sont en recherche d’ « attention » pour atteindre le bien-être au travail. Les entreprises dont l’organisation est pyramidale doivent lâcher prise et adapter leur management à des employés en quête de sens, de reconnaissances et d’évolution..

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