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La valorisation du fonds de commerce d’un franchisé est un élément déterminant de son business plan et constitue également pour lui une étape déterminante de la construction de son patrimoine professionnel. La crise économique traversée depuis plusieurs années ainsi que la profonde mutation de la distribution de détail ne sont pas sans impact sur les critères quasi immuables sur lesquels reposait traditionnellement l’évaluation des fonds de commerce.

Toutes les monographies professionnelles auxquelles se référaient les cabinets de transactions spécialisés mais aussi les contrôleurs fiscaux faisaient état de valorisations basées sur le chiffre d’affaires réalisé par le commerçant et fournissaient des fourchettes assez généralement reconnues ; à titre d’exemple :
 75% à 100% du CA TTC pour la restauration (traditionnelle, restauration rapide, etc.) ;

• 50% à 100% pour la coiffure ;
• 80% à 120% du CA TTC pour l’optique lunetterie ;
• 70% à 100% pour les pharmacies d’officine.

La rentabilité passée n’est plus la seule référence

Le plus souvent, les chiffres d’affaires utilisés résultaient d’une moyenne des chiffres d’affaires des dernières années d’exploitation ; cette pratique reposait sur les axiomes implicites que tous les fonds de commerce avaient une structure de rentabilité similaire et que les données passées donnaient une bonne image de l’avenir.

Mais, déjà, de plus en plus de pondérations complémentaires étaient apportées ; elles touchaient en premier lieu des facteurs qualitatifs tels que :

• la situation régionale (Paris/Province ; centre-ville /centre commercial) ;
• l’emplacement et le trafic ;
• l’état du magasin et l’application du concept franchiseur ;
• la surface de vente et la surface de vitrine.

De plus en plus souvent, ces critères étaient associés à des critères de rentabilité car, à chiffre d’affaires égal, les fonds de commerce peuvent être très diversement rentables selon la manière dont ils sont gérés : les coefficients de marge varient selon la politique d’achat ; la structure des frais de personnel peut être plus ou moins lourde ; les loyers commerciaux peuvent être très différents ; les rémunérations du dirigeant peuvent également être de niveau très variable.

Des méthodes d’évaluation orientées cash-flow

En réalité, la crise est en train de modifier plus fondamentalement encore l’ordre des facteurs sur lesquels reposait traditionnellement l’évaluation des fonds de commerce ; un fonds de commerce ne vaut que par sa rentabilité et ce sont les cash-flows prévisionnels dégagés qui permettront à l’acquéreur de financer son investissement.

Cette approche conduit à privilégier des méthodes de valorisation reposant sur des données prévisionnelles sérieusement mesurées et auditées et sur l’appréciation des aléas pouvant peser sur l’exploitation.

• La première étape pourra porter sur une étude de géo-marketing sérieuse intégrant la situation du magasin, les facteurs locaux, l’évaluation de la concurrence, l’estimation de sa fréquentation et donc le chiffre d’affaires prévisionnel.
• La seconde étape sera de construire un compte d’exploitation prévisionnel en s’appuyant sur les données passées mais en les retraitant des évolutions indispensables (rémunération du dirigeant, politique d’achat, actions de publicité et redevance d’enseigne, nouvelles charges et économies possibles, frais financiers sur emprunt).
• La troisième étape sera de définir un multiple de résultat d’exploitation ou d’EBIT raisonnable permettant d’aboutir à un prix d’acquisition dont le financement pourra être réalisé sans risque excessif ; il conviendra de mettre en évidence les facteurs qui justifient un éventuel écart par rapport aux critères traditionnels, tels que : marge ou rentabilité passées insuffisantes, aléas sur les conditions futures d’exploitation, etc.

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