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Et pour cause ! Les démarches Qualité nous ont enseigné le rôle primordial des processus dans la performance. Ils sont le moyen d’organiser les tâches et de sécuriser le résultat des actions collectives pour servir le client au mieux. Ces démarches, qui ont d’abord trouvé un écho auprès de l’industriel, n’en sont plus, aujourd’hui, l’apanage. Le tertiaire, les services ou les « fonctions support » adoptent désormais des approches « Lean 6 Sigma » ou « orientées processus » pour être plus efficaces.

Les concepts Qualité ont d’ailleurs bénéficié des apports des technologies de l’Information. L’entreprise « digitale » et avant cela, la dématérialisation ou, à l’origine, le BPM ont rendu tangible et ont vulgarisé les processus. De nombreuses entreprises les ont modélisés, les ont partagés et ont mobilisé leurs équipes autour de ces visions transverses. Les principes de gouvernance ont été définis, des procédures documentées, des « process owners » nommés… Est-ce pour autant suffisant ? Clairement pas !

Pourquoi ? Les processus donnent efficacité, voire efficience, à une organisation, mais ce que nous enseignent les démarches Qualité c’est que les processus doivent vivre ! Ce qui a été défini à un moment donné, doit pouvoir être remis en cause si besoin. Les entreprises doivent constamment s’adapter, se réinventer. Il n’y a que cela qui puisse assurer leur performance dans la durée. La meilleure stratégie du monde ne suffit pas ; il faut satisfaire ses clients et être performant au niveau opérationnel, sur le terrain, tous les jours. Dès lors, le processus défini et « gravé dans le marbre » peut devenir du jour au lendemain un frein… Que faire si l’imprévu survient ? Comment s’adapter s’il faut forcément respecter le processus ?

Pour être que les processus soient performants, il y a deux règles de base à respecter.

La première règle c’est de détecter le grain de sable. A partir du moment où un processus a été défini, il faut s’assurer qu’il est appliqué et que rien n’en empêche l’exécution. Mais de nos jours, « tout va vite » et le moindre problème peut avoir de graves conséquences. Les clients sont connectés et toute faille est immédiatement visible… Qu’à cela ne tienne ! Si besoin, il faut superviser les processus en continu et en temps réel, pour détecter les dysfonctionnements au plus tôt, avant qu’ils ne deviennent un incident qui impacterait la satisfaction du client final.

La deuxième règle c’est la remise en cause permanente. La réaction « à chaud » ne suffit pas ; il faut régulièrement analyser les activités telles qu’elles se sont réellement déroulées sur le terrain et vérifier si le modèle « théorique » est bien appliqué. Il faut analyser les éventuels écarts par rapport à la norme, non pas pour les condamner, mais au contraire pour y chercher d’éventuelles innovations à l’organisation des tâches. Il faut repérer les processus qui ont été les plus efficaces pour revoir perpétuellement les « bonnes pratiques » et les partager au sein de l’organisation.

Ce sont des principes fondamentaux du « mindset » Qualité : gérer les incidents et améliorer en continu. Mais lorsque ces concepts Qualité ont été formalisés, le Système d’Information n’existait quasiment pas ; il permet désormais de rendre ces démarches plus efficaces et de les pérenniser. Les opérationnels peuvent maintenant superviser en temps réel leur performance et réagir immédiatement au moindre grain de sable. D’autres solutions permettent de capter les événements pour modéliser a posteriori les processus réels, les comparer et identifier les variantes les plus performantes et donc les points d’amélioration.

Les nouvelles technologies ont popularisé les processus. Aujourd’hui elles vont plus loin. Elles évitent que les processus ne restent emprisonnés d’un modèle encadré sur le mur du manager. Elles donnent aux processus la faculté de vivre, de s’adapter, de s’améliorer. Alors pourquoi s’en priver ?

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