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Dans ce contexte, nous pouvons constater qu’après avoir investi des départements comme les ventes, le marketing ou encore les achats, les outils décisionnels semblent se développer très fortement au sein des départements qualité et production des entreprises.

Cette tendance est une réelle révolution sur le marché et tend à démontrer que le pilotage par indicateur métier va se positionner comme une donnée centrale pour les directions qualité. Mais comment expliquer cette évolution dans la manière de cartographier l’activité opérationnelle des départements qualité ?

Il convient tout d’abord de prendre en compte la criticité des activités concernées. Intervenant sur de nombreux domaines (contrôle de conformité, support clients, tests…), les équipes qualité sont une composante-clé dans l’entreprise et contribuent à positionner l’excellence au centre de leur modèle de croissance. Pour autant, malgré les enjeux liés aux activités des équipes qualité, peu d’entreprises ont su industrialiser le pilotage des activités.

Dans ce contexte, de nombreux projets sont aujourd’hui lancés pour combler cette lacune. Cette prise de conscience s’explique notamment par l’extrême tension du marché qui nécessite de proposer toujours plus de qualité pour se démarquer de la concurrence. De plus, en se tournant vers un pilotage plus fin, les directions qualité répondent efficacement aux attentes exprimées en interne, mais également par leurs clients.

Les rapports générés servent donc à optimiser l’intégralité du cycle de vie des projets qualité et à améliorer en continu les réalisations effectuées. C’est dans ce contexte que la notion d’outils de pilotage se positionne comme une donnée-clé.

De manière générale, on constate que la majorité des départements qualité utilisent de simples tableurs Excel pour produire leurs rapports. Un tel dispositif est inefficace pour piloter son activité : peu collaboratif, pas en temps réel, lourd à mettre en œuvre, non dynamique, etc. C’est dans ce contexte que la Business Intelligence s’est imposée comme une approche pragmatique.

Mais la technologie ne suffit pas, la connaissance du métier est un axe-clé. Ainsi, le projet doit être mené de concert entre le fournisseur et les équipes opérationnelles. De plus, il est important que l’équipe métier puisse rapidement être autonome pour piloter son projet et le faire évoluer en intégrant de nouveaux indicateurs.

C’est grâce à cette complémentarité que de premiers projets de grande envergure ont émergé chez des acteurs industriels et différentes ETI.

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