Industrie Mag - Le journal de l'industrie.
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C’est même le cœur du plan « France 2030 ». Intention, volonté, moyens : tout est là, oui mais. Oui mais : comment relancer la machine alors que le pays s’est plutôt tourné vers l’économie de service ? Où trouver les profils capables de répondre avec rigueur et agilité aux défis industriels du pays ?
La réponse est aussi évidente qu’originale : chez les ex-militaires.
Avoir déjà connu dans son histoire une ère industrielle faste ne fait pas de la réindustrialisation d’un pays une formalité. Il faut en effet retrouver des profils transverses, capables de coordonner des projets d’envergure, d’avancer avec rigueur dans un environnement donné, d’investir un temps long et enfin de proposer un nouveau type de leadership. Soit un mouton à cinq pattes au service du pays : apparemment mission impossible.
Sauf à regarder du côté des 500 000 anciens militaires, gisement sous-exploité de talents taillés pour répondre aux défis industriels du pays et remplir les objectifs ambitieux de la France. En permanent renouvellement de ses effectifs, les Armées voient en moyenne 10% de ses effectifs quitter les rangs tous les ans. Des talents âgés en moyenne de 30 ans qui attendent de mettre toutes les compétences acquises sous les drapeaux au service d’un nouveau défi.
Alors que le monde de l’entreprise vit de profonds bouleversements, entre la nécessaire réindustrialisation et l’aspiration à de nouvelles formes de gouvernance telles que l’entreprise libérée, l’originalité du parcours des ex-militaires se révèle être un atout majeur.
Le parallèle entre la progression d’une colonne d’assaut de Forces Spéciales ou la progression du porte-avion Charles-de-Gaulle avec la réussite d’un projet industriel comme la construction d’une usine ou le lancement d’une ligne de production n’est pas évident de prime abord.
Et pourtant. Toutes ces actions partagent la même clé du succès : la coordination impeccable de compétences complémentaires toutes tendues vers le même objectif. Les militaires ont depuis toujours développé une capacité rare à faire travailler ensemble des métiers et opérateurs très divers à des échelles très différentes : celle d’une colonne d’assaut avec un dépiégeur, un infirmier, un maître-chien ou bien encore un radio ou celle plus globale d’une frégate sous-marine, une frégate anti-aérienne, un sous-marin nucléaire d’attaque ou un bâtiment de ravitaillement tous au service d’un porte-avion.
« L’art de vaincre est l’art d’utiliser au maximum les hommes et le matériel », comme le rappelait le Maréchal Foch et une maxime qui guide depuis longtemps l’action des Armées qui savent tirer le meilleur d’un ensemble de compétences qui, habilement coordonnées, permettent le succès d’une mission.
MRT, SMEPP, PATRAC-DR…les Armées aiment à utiliser des acronymes hermétiques pour les non-initiés. Loin d’un langage ésotérique, ces termes sont au contraire la preuve que les militaires ont compris la vertu centrale de la gestion de projet : une communication claire et efficace.
SMEPP pour Situation, Mission, Exécution, Points particuliers, Place des chefs et des amis : la trame d’une consigne limpide transmise du plus haut de l’État-Major jusque sur le terrain. Un schéma qui permettrait sans doute d’éviter, à cause d’une mauvaise gestion, le gaspillage de 11,4% des ressources investies dans un projet selon les résultats d’une étude publiée par le Project Management Institute (PMI).
La mise en place de ce type de communication « montante et descendante » permettrait en effet la disparition de tout angle mort dans la conduite d’un projet. Un atout fondamental pour la réussite d’investissements industriels colossaux comme par exemple la construction de la Giga-Factory d’ACC de Billy-Berclau pour 800 millions d’euros.
Une complémentarité totale des compétences, une communication claire, deux piliers pour que le leader d’une équipe puisse assumer en toute confiance sa mission : celle de trancher et de prendre les décisions nécessaires à la bonne conduite d’une mission.
Le GIGN, reconnu mondialement pour ses capacités hors-normes d’intervention, est aussi connu comme « le Groupe ». Un surnom qui reflète bien le type de leadership qui y est exercé : attentif à l’intégrité de chacun des soldats mais fixé sur la réussite de l’objectif, chacun avance en faisant confiance à chaque membre du groupe et à leur chef, garants de la bonne marche de la mission.
Les Armées forment ainsi les militaires à un leadership exigeant mais attentif aux besoins de chacun. Et si ces personnels sont capables de trancher dans l’urgence d’une action, ils sauront assumer les responsabilités d’un décideur sur un projet industriel avec de lourds investissements.
Les Armées savent aussi qu’investir dans la préparation, la répétition et l’exercice fait partie intégrante du succès d’une mission. C’est pourquoi, les militaires attachent une forte importante à la « Mise en Condition Opérationnelle » (ou MECO) qui permet une montée en compétence progressive des personnels mais aussi une meilleure compréhension de leur environnement et des éventuels changements de condition.
Une préparation efficace qui permet ainsi aux militaires d’accomplir leurs objectifs à temps, contrairement à 71% des entreprises qui, selon l’étude du PMI, accusent des retards plus ou moins importants pour la fin de leurs projets.
En prenant le temps de l’exercice, les Armées se donnent ainsi le temps de bien connaître leur environnement et d’apprivoiser les changements géopolitiques, météorologiques, logistiques qui peuvent intervenir.
Plus largement, les militaires sont formés à mieux connaître et donc comprendre l’impact de leur présence. Les Armées ont en effet très tôt identifié ce facteur comme déterminant dans la bonne marche de ses opérations : à Toulon par exemple, la Marine Nationale a intégré sa responsabilité sur le territoire en tant que premier employeur du Var et premier site industriel du département avec 24 000 travailleurs et 2 500 entreprises sous contrat.
Une intégration dans l’environnement qui se décline à toutes les échelles : celle du régiment qui doit développer et entretenir les liens sur le territoire avec les élus, le préfet ou encore les chefs d’entreprise mais aussi celle de l’officier déployé qui prend le temps de « faire coutume » avec les habitants.
Une approche globale donc primordiale pour la réussite d’un projet industriel : en intégrant la réalité des territoires et les conséquences d’une implantation, les entreprises détiennent la clé de la pérennisation d’un projet industriel majeur et son intégration sereine dans le paysage local.
Du terrain d’exercice au théâtre d’opération extérieure, les militaires développent ainsi une palette de compétences qui font d’eux des alliés précieux dans le colossal effort de réindustrialisation du pays : salariés impliqués, conseillers rigoureux, managers de transition loyaux ou encore business mentors expérimentés….
Conscient de ces enjeux, PEPITE fait depuis 2021 quotidiennement le lien entre les talents des ex-militaires et les industriels de multiples secteurs pour répondre aux besoins des entreprises en matière de recrutement, de management de transition ou encore de conseil/développement RH. Aéronautique, agroalimentaire, énergie, environnement : tous ont à gagner à solliciter ces profils aux multiples atouts.
